考核管理制度(精选5篇)

考核管理制度(精选5篇)

  现如今,越来越多人会去使用制度,制度一经制定颁布,就对某一岗位上的或从事某一项工作的人员有约束作用,是他们行动的准则和依据。到底应如何拟定制度呢?下面是小编收集整理的考核管理制度(精选5篇),仅供参考,大家一起来看看吧。

考核管理制度(精选5篇)

  考核管理制度1

  1、根据公司关于绩效考核的原则,制定全厂绩效考核总框架,为各部门制定具体考核细则提供技术支持。

  2、督促各部门根据绩效考核总体框架制定出适合本部门的绩效考核细则。

  3、收集各部门绩效方案进行评审,找出不合理项并与相关部门沟通解决,直至相关部门对考核细则做出合理修改。

  4、指导部门负责人开展考核工作,为绩效管理 实施过程提供帮助,向员工 解释相关绩效考核制度 问题。

  5、监督绩效考核实施过程,检查各部门在实际工作中对考核细则的执行情况,杜绝徇私舞弊等不正当现象发生。

  6、月底收集各部门绩效考核汇总,并对各部门绩效考核汇总进行检查分析,指出其中不合理的考核项目令其及时改正,监督绩效工资的制定与执行。

  7、将当月考核中出现的问题反馈到各部门,使其绩效考核汇总不断完善。

  8、以月报的形式总结当月全厂绩效考核工作情况

  9、完成上级领导安排的其它工作任务。

  考核管理制度2

  为提高站的管理水平,实现公司下达生产经营规划目标,促进班组规范化、精细化管理,增强组员凝聚力,班组荣誉感,危机感和责任意识,提高班组长的能动带头作用,班组解决问题能力,体现从量到效益的转变,按效取酬的原则,结合本站的具体情况,特制定本细则。

  一、 考核原则:

  1、 客观公正、实事求是的原则。根据考核条件和标准,实事求是、客观公正对被考核班组作出恰如其分的评价;

  2、 注重工作实绩原则。在对被考核班组进行全面考核的基础上,以完成工作实际效益为主;

  3、 民主公开原则。考核结果及时通知考核班组;

  4、 全面考核,综合评定。采用工长检查,考核领导小组评定相结合。

  二、 考核范围

  站内所有班组,共五个班组,

  分别是试验室班、配合班、修理班、装载机班、机操班。

  三、 考核内容

  1、 安全管理

  2、 文明生产

  3、 专业管理

  4、 质量成本

  5、 精神文明建设

  考核满分共100分,考核按《第三搅拌站班组考核内容及评分标准》执行。

  四、 考核方法、程序

  1、 考核评定执行按月评定,月底结算。

  2、 成立考核领导小组

  组长:

  副组长:

  成员:

  3、 工长每天对班组工作情况进行检查,并记录,月底汇总,评定考核成绩。

  4、 考核领导小组,根据工作效益,进行综合评定。

  5、 班组长对组员进行考核,并上报考核领导小组。

  五、 考核奖金分配办法

  1、 考核第一名奖励单价提高1%元,倒数第一名单价降低1%;

  2、 班组长负责分配组员的考核奖金,并上报考核领导小组审核;

  3、 违反站内规定,对班组进行罚款,记录并上报考核领导小组;班组长进行内部调查处理,上报考核领导小组。

  4、 考核领导小组对班组长上报的优秀组员进行综合评定和审核,择优进行表彰奖励。

  5、 班组长根据《第三搅拌站班组考核内容及评分标准》自己分配组员收入,并上报考核领导小组。

  考核管理制度3

  第1条绩效考核目的

  1、绩效考核是在必须期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式,透过制定有效、客观的考核标准,对员工进行评定,以进一步激发员工的用心性和创造性,提高员工工作效率和基本素质。

  2、绩效考核使各级管理人员充分了解员工的工作状况,透过对员工在考核期内的工作业绩、态度以及潜力的评估,充分了解其工作绩效,并在此基础上制定相应的薪酬调整、股权激励、人事变动等激励手段。

  第2条绩效考核作用

  1、了解员工对组织的业绩贡献。

  2、为员工的薪酬决策带给依据。

  3、为员工的晋升、降职、调职和离职带给依据。

  4、了解员工对培训工作的需要。

  5、为人力资源部规划带给基础信息。

  第3条绩效考核原则

  1、公开的原则,即考核过程公开化、制度化。

  2、客观性原则,即用事实标准说话,切忌带入个人主观因素或武断猜想。

  3、反馈的原则,即在考核结束后,考核结果务必反馈给被考核人,同时听取被考核人对考核结果的意见,对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正。

  4、时限性原则,即绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况,不溯及本考核期之前的行为,不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。

  第4条绩效考核时间安排

  绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核。

  1、月度绩效考核适用于勤务系列、技术系列(不含副总工)、管理系列的主管人员(不含销售人员)。

  2、季度绩效考核适用于副总工、各部门经理、副经理和主管(不含销售管理人员)。

  3、年度考核:适用于本制度适用的所有人员。

  第5条考核小组组成

  1、组长由总经理担任,负责提出年度绩效考核总体要求。

  2、副组长由分管人力资源副总经理担任,负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件。

  3、执行组长(负责日常业务的执行)由人力资源部经理担任,负责组织安排各部门负责人为部门各岗位做绩效考核。

  4、组员由其他高级管理人员担任,负责按时完成对直接下属的绩效考核,指导并监督本部门绩效考核工作的开展。

  5、人力资源部作为办事机构,负责收集整理各部门考核结果并统一备案。

  第6条考核小组职能

  1、成立考核小组是为了组织、实施、监督绩效考核工作。

  2、小组成员负责按时完成对适用于副总工、各部门经理、副经理和主管(不含销售管理人员)的绩效考核,指导并监督本部门绩效考核工作的开展,审查批准分管部门的考核结果。

  3、考核小组不定期抽查部门考核结果,并针对不合理的考核结果及时提出推荐并纠偏。

  4、负责修正公司现有考核制度与考核实际状况可能存在的矛盾,从而使绩效考核制度简明有效并易于操作,最终提高被考核人的工作业绩。

  5、负责处理考核过程中被考核人的申诉工作,以确保绩效考核工作公平、公正、公开地开展。

  考核管理制度4

  为了规范车间生产管理,将岗位责任制落到实处,使其成为一项长期有效的机制延续下去。经公司研究决定,特制定本考核管理制度。

  (一)原则

  第一条 岗位责任制考核坚持以事实为基础,实事求是。

  第二条 考核制度坚持公平、公开、公正、合理的原则。

  第三条 考核制度坚持以人为本,量才适用原则。

  (二)考核机构

  第四条 考核工作在公司总经理的统一领导下进行,同时由人事部门牵头,成立考核领导小组。由 任组长, 任副组长,组员有

  第五条 不同时期考核工作量不同,考核领导小组可根据实际情况,临时抽调其它部门人员参与考核。

  (三)方法与程序

  第六条 考核的方法采用三项合一的方式,即车间主任由生产主管、人事部、车间员工三方面来评定,形成最后结果。车间其他员工由车间主任、人事部、车间相关人员三方面进行评定,形成结果,此三项的分值比例为4:3:3。

  第七条 人事部采用定期考核和不定期抽查两种方式。

  第八条 考核分为月考核、季度考核、年中考核和年终考核。

  第九条 车间主任的考核首先由车间员工对其领导力、亲和力、满意度等方面评定,并进行综合打分,满分为100分。其次由生产主管根据其平时表现及车间规划、物品摆放、产量、车间执行力等进行综合打分。最后人事部根据定期考核和不定期抽查所得结果对其进行打分。

  第十条 车间其他员工的考核首先由车间相关员工对其领导力、亲和力、满意度、工作态度等方面评定,并进行综合打分,满分为100分。其次由车间主任根据其平时表现任务完成情况、与车间员工配合情况等进行综合打分。最后人事部根据定期考核和不定期抽查所得结果对其进行打分。

  第十一条 综合得分报总经理处,签字以示通过。

  (四)考核项目

  第十二条 车间主任考核项目:

  1、车间管理管理状况(有序、可以、无序);

  2、车间员工请假审核及员工考核(好、一般、不好);

  3、车间卫生情况(干净、不干净);

  4、车间物品摆放情况(整齐、不整齐);

  5、生产进度跟踪情况;

  6、车间及生产情况月总结报告的撰写;

  7、生产任务完成情况;

  8、车间员工工作安排及调配;

  9、报工前的监管;

  10、出勤率及加班情况;

  11、对公司要求的执行力度(坚决执行、执行、不执行)。

  第十条 生产管理人员考核项目:

  1、车间日生产计划的制定(合理、不合理);

  2、车间产品尾数的清查程度(彻底、不彻底);

  3、车间产品尾数清理程度(及时、拖延);

  4、产品次品率、废品率的计算(准确、不准确);

  5、对车间员工不正当行为的指正频率(经常、偶尔、没有);

  6、补料申请书的撰写(及时、不及时);

  7、生产进度跟踪程度(清楚、不清楚);

  第十四条 车间统计员考核项目:

  1、数据统计的准确性(准确、不准确);

  2、车间报工的真实性(真实、虚报);

  3、各订单出货后,次废品率合算及撰写说明报告;

  4、反馈问题是否及时(及时、不及时);

  5、车间生产计划的分解与安排;

  第十五条 车间领料员考核项目:

  1、物料领取及时性;

  2、数据准确性;

  3、对废品报废及时性及废品统计汇总;

  4、返修品处理及时性;

  5、出勤状况;

  6、与车间主任工作协作程度。

  第十六条 车间付料员考核项目:

  1、付料的准确性;

  2、付料及时性;

  3、周付料统计;

  4、与车间主任工作协作程度;

  5、出勤率。

  第十七条 包装组组长考核项目:

  1、产品包装质量(好、不好);

  2、本组当日计划完成情况;

  3、本组组员工作情况记录;

  4、对本组组员考核情况;

  5、临时工作的完成情况;

  6、对工作台、卫生责任区的监督检查及清扫安排;

  7、本组浪费现象的预防;

  8、出勤率;

  9、与车间主任工作协作程度;

  第十八条 印字组组长考核项目:

  1、印字的质量;

  2、本组当日计划完成情况;

  3、本组组员工作情况记录;

  4、对本组组员考核情况;

  5、临时工作的完成情况;

  6、出勤率;

  7、与车间主任工作协作程度;

  第十九条 套套组组长考核项目:

  1、产品套套质量(好、不好);

  2、本组当日计划完成情况;

  3、本组组员工作情况记录;

  4、对本组组员考核情况;

  5、临时工作的完成情况;

  6、对工作台、卫生责任区的监督检查及清扫安排;

  7、与车间主任工作协作程度;

  8、出勤率;

  9、柄裂现象的控制;

  10、本组生产浪费问题的控制;

  第二十条 粘皮组组长考核项目:

  1、粘皮的质量;

  2、本组当日计划完成情况;

  3、本组组员工作情况记录;

  4、对本组组员考核情况;

  5、临时工作的完成情况;

  6、出勤率;

  7、与车间主任工作协作程度;

  8、本组浪费问题的控制。

  考核管理制度5

  车商渠道是车险的重要战略渠道,车商渠道的发展,事关公司经营的成败。为推进车商业务快速、健康发展,公司决定在全系统进一步深化车商渠道的改革,现结合实际情况,制定了公司进一步深化车商渠道改革指导意见,具体要求如下:

  一、坚定推进车商业务的统管专营

  坚决实行车商业务的.统一管理、专属经营,坚定不移地推进车商业务公司化,使车商渠道成为司控渠道。

  (一)切实加强对车商业务的统筹管理。实行对车商业务的统管,统管组织统一规划、部署、协调车商业务的开展:一是在分公司层面,设立车商部,负责分公司全辖车商业务的统筹管理;二是在中心支公司层面,设置车商渠道销售总监,由中支公司一名分管车险、理赔工作的班子成员担任,领导、协调全辖车商业务的开展;符合条件的,设置车商管理部门,负责中支全辖车商业务的统筹管理;达不到设置车商管理部门条件的,由业务管理部或相关管理部门负责中支全辖车商业务的统筹管理,市区必须设置车商专属团队,负责市区车商业务的拓展和发展。三是在支公司层面,由支公司领导班子负责支公司辖内车商业务的统筹管理。

  (二)对中心支公司所在城区的车商业务实行专营。对中心支公司辖区的非县域车商业务(包括C2业务和有送修需求的C3业务,有业务的综合修理厂业务)实行专营。各中心支公司设立直属的车商团队,非县域车商业务由直属的车商团队专营。特殊情况下,中心支公司可不设直属的车商团队,非县域车商业务交由非县域的一个支公司专营。以往车商业务未实现专营的中心支公司,要积极稳妥地推进专营。在推进集中管理过程中,鼓励业务高度集中化,鼓励一步到位,非县域全部车商业务集中到专营团队来拓展和维护,严禁其他团队开展非县域车商业务。中心支公司应采取激励、督促办法,将非专营合作网点尽快逐步归集到专营团队来维护;但对总对总、分对分合作的车商,其合作网点必须立即全部归集到专营团队来维护。

  城区直属的车商团队负责非县区业务的拓展和维护,费用投放和送修规则须有中支公司总经理室参与进行谈判、攻关和最终确定,送修规则须有车商销售总监召开车商、理赔联席会议商定并逐月留存会议记录和确定原则。

  (三)对支公司区域车商业务实行专营。车商业务是支公司车险业务的主要组成部分,各支公司要积极应对车商业务向县域下沉的大趋势,有组织地抢占县域车商业务的这一重要市场。所有支公司均需设立车商业务团队,对车商业务实行专营,如暂达不到设立实体团队的条件,必须设立潜力团队。车商业务团队的设立办法,按销售基本法要求执行。

  二、着力提高车商业务的集体拓展能力

  车商渠道业务统管专营后,需要一支强有力的拓展队伍承担起此重任,确保统管专营有人做、做得好。

  (一)选好配强统管组织及专营团队的负责人。人才是事业的保障,要选好配强统管专营的负责人,保证车商业务统管专营取得良好效果。要以具有改革创新精神和良好执行能力为标准,选配好各级车商业务统管组织的负责人。要以具有较强的市场拓展能力、能正确处理集体利益和个人利益关系为标准,选配好车商业务专营团队的负责人。

  (二)聚合公司力量协同拓展车商业务。全系统上下要调动一切可以调动的力量,协同专营团队拓展车商业务,发挥集体优势,形成“拳头效应”。分公司及中心支公司的主要负责人、分管总要将拓展车商业务作为自身重要工作之一,积极投身到车商业务一线。车险、理赔、客户服务等职能所在部门积极陪同展业,为车商业务的开拓提供全方位的支持。建立有效的激励机制,引导公司全体员工帮助专营团队拓展车商业务。

  三、切实提高车商渠道市场费用的使用效率

  高度重视车商渠道市场费用的投放效果,坚决防范和打击各种截留市场费用的行为。

  (一)加强销售费用的点对点投放。为杜绝经营过程中存在的风险,大力推进车商渠道市场费用点对点支付,即对我司支付的市场费用,合作车商足额开具增值税发票,车商名称与发票开具者名称一致。

  (二)加强市场费用投放的真实性管理。合作车商不能足额提供增值税发票的,分公司要加强市场费用投放的真实性管理,通过明晰支付去向,确保销售费用真实、全部支付给合作车商。坚持专营业务市场费用的谈判权由公司主导,严格遵守双人谈判原则,机构负责人、车商渠道总监或车商管理部门负责人至少有一人参与市场费用谈判。提倡车商经营部门与市场费用支付部门分离,由财务、销管等部门人员结算、支付车商费用。

  四、大力强化对专营车商业务的送修资源支持

  有效整合公司送修资源,支持车商业务的发展,进一步提升公司的市场竞争力。

  (一)不断完善送修机制。进一步明确车商条线与理赔条线的职责,完善考核机制,促进车商条线与理赔条线密切协作。改造送修系统,使系统既流程顺畅、易于操作,又能很好地满足送修管理的需求。

  (二)送修资源优先支持专营车商业务。对送修单位进行统一的梳理,根据提供保费规模情况、保费质量情况、修理价格情况等,对送修单位实施分类管理,制定送修规则,优化送修资源配置,同时,严禁实行一刀切的“哪里承保回哪里去”的简单送修规则,必须将送修资源纳入总经理室及车商渠道销售总监管控范围内,将有限的送修资源向专营车商业务倾斜。

  五、切实提高车商渠道的续保能力

  (一)提高客户信息真实性。将客户信息真实性纳入对渠道管理人员、团队长、维护专员的考核,切实改变当前车商渠道客户信息真实率较低的状况,为提高车商渠道续保率打好基础。

  (二)完善车商渠道的续保模式。完善“禁呼+认领+兜底”的渠道续保模式。首先是根据合作车商的要求,列出禁呼车商名单,对禁呼的车商,要进行积极沟通,切实提高给我司的业务份额。其次,由续保管理员主导,对非禁呼业务由车商渠道业务人员进行认领,同时加强对认领续保率的考核,保证认领效果。再次,对非禁呼、非认领业务进行电销外呼兜底,发挥车电联呼的优势,提升车商业务的续保率。

  六、不断提升车商渠道的专业化运营水平

  (一)要不断优化车商渠道的运营机制。以完善车商渠道销售基本法为抓手,不断总结车商渠道业务开展过程中的得失,积极借鉴行业先进主体的经验,在组织架构、团队建设、薪酬激励、人员管理等方面,探索科学有效的运营模式,逐步建立健全具有核心竞争力的车商渠道运营机制。

  (二)持续开展对车商条线员工的专业培训。通过持续不断的努力,编写完整的培训教材,建立完善的培训机制,通过多层级、全方位的培训,不断提升车商条线管理及经营员工的专业素质,使车商条线员工得以与公司车商渠道、与中华财险一道共同进步。

  七、考核要求

  各机构严格按照车商渠道改革任务督办表时限要求完成标准动作,对于月度没有完成标准动作的机构,分公司采取全省通报批评和约谈,对于连续两个月没有完成标准动作的,对相关责任人采取诫勉谈话。

  全系统各级机构,务必按照本意见的要求,思想上高度重视,决策上不搞变通,部署上周密细致,行动上坚决有力,扎扎实实深化车商渠道改革,确保改革取得实效,确保将车商渠道打造成我司具有行业竞争优势的渠道。

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上一篇 2022年7月25日 下午4:56
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